Не секрет, что попытки типировать все то, что не только движется, предпринимаются уже давно. Одним из направлений такого типирования является определение интегрального ТИМа групп. Причем среди соционических публикаций можно найти как собственно применяемые здесь методики, так и их критику. Эта статья скорее относится к критике ибо, на мой взгляд, авторы методик игнорируют один важный фактор, влияющий на поведение группы – ее иерархичность. Но прежде чем перейти к рассуждениям, хочу очертить рамки, ограничивающие область применения этой статьи.
Я буду рассматривать только группы людей, объединенных едиными целями, личным взаимодействием, а также рабочими процессами, в которых они участвуют. Имеются ввиду коммерческие и некоммерческие организации и входящие в них структурные единицы: функциональные направления, отделы, команды. Социальные группы и этносы здесь не рассматриваются.
В первой части статьи описываются общие принципы формирования команды и организации, обосновывается принцип их типирования. Во второй части рассматривается пример организационных ценностей компании с типом СЭЭ («Наполеон»).
1. Социально-психологическая структура группы 1.1. Структура команды
Известно, что любая команда самоорганизуется, опираясь на принцип иерархии. Другими словами, в процессе своего взаимодействия участники распределяют роли, среди которых выделяются координационные и лидерские. Разные ученые предлагают разные перечни ролей, поэтому не буду углубляться в этот вопрос, а опишу лишь основные закономерности самоорганизации.
В центре группы находится лидер. Этот человек устанавливает правила работы и принципы взаимодействия. К. Левин выделял 3 стиля лидерства: авторитарный (жесткое руководство и полный контроль), демократический (координация работы группы для выработки коллективных решений) и либеральный (полная свобода для всех членов группы). В последнем случае лидер может быть вообще не заметен, но именно он формирует внутреннюю культуру группы, предусматривающую свободу мыслей и действий.
С лидером группы плотно взаимодействуют несколько человек. В зависимости от стиля работы лидера они могут выступать советниками при диктаторе, организаторами работы других членов группы или полноценными реализаторами собственных идей. Вместе с лидером они образуют ядро группы, численность которого редко превышает 3-5 человек. Это связано с тем, что наиболее стойкими элементами группы являются диады (2 человека) и триады (3 человека). Взаимодействие между большим количеством людей уже менее плотное.
Ядро группы окружено периферией. Это наиболее многочисленный слой группы, который представлен ее ведомыми членами. Они выполняют запросы ядра, инициативу проявляют только по запросу, идеи их обязательно проходят через ядро.
Внешний слой группы – аутсайдеры. Они не принимают правила группы, редко участвуют в ее работе, преследуют исключительно свои интересы. Если к группе предъявляются жесткие требования извне, то по инициативе ядра они удаляются из группы.
Таким образом, возникает структура, показанная на рисунке 1.
Рисунок 1. Социально-психологическая структура группы
Итак, как определить ТИМ команды? Моя гипотеза заключается в том, что ТИМ команды тождественен ТИМу ее лидера. Лидер будет всячески продвигать свои идеи и решения, которые будут подхватываться ядром и воплощаться в жизнь периферией. Следовательно, действия и реакции команды будут диктоваться исключительно ценностями лидера. Для скептиков могу привести примеры взаимодействия лидера и команды.
Пример 1. Группе было дано задание рассчитать время строительства обелиска в племени Зулусов (в рамках серии деловых игр, проводимых консультантами на предприятии). В распоряжение команды были предоставлены данные о скорости укладки рабочими каменных блоков и о графике работы. Лидер группы тут же предложил исключить из условий задачи перерыв на обед и выходные, мотивируя это тем, что у Зулусов нет профсоюза (у тренера они этот вопрос не уточняли, просто выкинули часть условия задачи). Скорректировав условия задачи, группа быстро пришла к решению. Естественно, неверному.
Пример 2. Группе необходимо было решить простую математическую задачу. Членами группы было предложено несколько решений, приводящих к разным результатам. После недолгого совещания группа решила выбрать решение, предложенное лидером. Как оказалось, решение было неверным. При этом несколько человек в группе предлагали верное решение.
Можно ли от слепых последователей ожидать влияния на работу группы? На мой взгляд – нет. Усреднения ТИМа в таких условиях происходить не может.
1.2. Структура организации
Наиболее существенное отличие организации от команды – это масштаб. По своей сути организация представляет собой множество иерархически выстроенных команд, непрерывно между собой взаимодействующих. При этом в каждой команде присутствует свой лидер. Может показаться, что определять ТИМ организации по тождеству с лидером уже не корректно. Однако здесь следует подумать о том, что объединяет команды в единое целое.
В организациях со слабой децентрализованной культурой каждый лидер выстраивает свое «микрогосударство», преследует свои личные цели, часто не связанные с целью компании. Команды в такой фирме объединены только рабочими процессами. Каждая команда должна выполнять свои минимальные функции, в противном случае компания просто не сможет работать.
Сильная культура объединяет команды единой целью. Здесь уже лидеры не ограничиваются достижением минимальных результатов, они будут стараться внести максимальный вклад в деятельность компании, поскольку последняя дает им возможность через это удовлетворить и свои интересы.
А какие органы в компании формируют и налаживают рабочие процессы, выстраивают систему корпоративных целей? Это относится исключительно к функциям высшего руководства. Таким образом, Ядром организации является топ-менеджмент во главе с высшим руководителем. Последний проецирует на свою компанию собственные представления о ведении деятельности, уделяет внимание тому, что считает важным и игнорирует остальное. Это стратегия, которая играет роль запроса Ядра. Остальная часть компании должна выполнить этот запрос, чтобы снискать милость руководителя. В противном случае оппозиционное подразделение может быть подвергнуто давлению или же просто расформировано.
Отсюда следует вывод: ТИМ организации тождественен ТИМу ее лидера. Специально не пишу «руководителя», ибо встречаются случаи, когда формальное и реальное руководство организацией находятся в разных руках.
2. Пример функционирования организации СЭЭ («Наполеон»)
Для руководителя СЭЭ важно сделать свою организацию самой лучшей по максимально возможному числу параметров. Однако это не значит, что деятельность будет по максимуму оптимизирована. СЭЭ добивается этого несколько другими методами.
Блок ЭГО.
Прежде всего, организация-СЭЭ хорошо чувствует пространство вокруг себя. Имеется ввиду рыночное пространство. Руководитель будет требовать сбора информации обо всех окружающих субъектах и событиях. Главным инструментом преобразования пространства вокруг будет выстраивание отношений. Сотрудники организации будут искать партнеров, налаживать с ними взаимодействие, заключать договора. Причем многие из этих договоров могут быть «О сотрудничестве», т. е. их единственная роль – подтверждение, что у организации есть именитые партнеры. Реальных действий в рамках договоров может вообще не производиться. Подобные партнерские связи будут предметом постоянного провозглашения и популяризации.
Внутри организации тоже приоритетной будет система отношений, а не иерархия. Формальное и неформальное лидерство разойдется по разным людям, сотрудники одного уровня иерархии будут иметь различную степень влияния. Горизонтальные связи будут строиться исключительно на основе личных отношений.
Организация будет стремиться подчеркнуть свою статусность за счет дорогого ремонта, современной техники, которая может вообще мало использоваться в реальной работе. Руководитель обустроит себе самый большой кабинет, заведет целый штат помощников.
Блок СУПЕРЭГО.
Слабой стороной организации-СЭЭ являются нововведения. Здесь видимый статус будет приоритетнее реальных действий, но улучшения и оптимизация будут проводиться регулярно. К сожалению, организация может «глотать» все подряд – нужное и не нужное. При этом качество внедрения нововведений будет оставлять желать лучшего, ибо все они будут упираться в слабую структурную логику: не отлаженные процессы, бюрократию, отсутствие нужных процедур и алгоритмов. Структура в организации-СЭЭ вообще нерациональна: множество лишних вспомогательных подразделений, отсутствие необходимых отделов, расплывчатые должностные обязанности, обилие ненужной бюрократии. Системность и последовательность в стратегии отсутствует.
Блок СУПЕРИД.
Планы и графики в организации-СЭЭ будут пользоваться большой популярностью. По всем проектам будет требоваться предоставление детального календарного плана, направленного на получение четкой и определенной выгоды. Выгода, которую невозможно измерить во внимание приниматься не будет. Графики могут быть совершенно неграмотными, их соблюдение особо проверяться не будет (достаточно видимости соблюдения).
В организации будет делаться большой акцент на прибыль. Даже если организация некоммерческая. Однако нелогичность и нерациональность будут встречаться до тех пор, пока не встанет вопрос о существовании организации. Когда кризис пройдет – все начнется сначала.
Блок ИД.
Особых забот о комфорте ждать не придется. Скорее комфорт послужит средством для подчеркивания статусов: чем мягче кресло – тем выше начальник. Это же касается и комфортных отношений в коллективе. На рынке организация будет вести себя достаточно агрессивно.
Эмоциональный климат, отношение окружающих к организации будут выстраиваться именно такие, какие нужно. Например, ссориться с государственными органами никто не будет, но агрессивная политика в отношении конкурентов будет приветствоваться. В результате одни люди (внутри и вовне организации) будут испытывать по отношению к СЭЭ положительные эмоции, другие – негатив. Однако статус фирмы от этого ни в коей мере не пострадает.
Квадральные ценности.
У СЭЭ в ценностях волевая сенсорика, этика отношений, интуиция времени и деловая логика. Проводя параллели, отсюда можно вывести главные ценности компании:
- статус фирмы, ее восприятие другими;
- система отношений вокруг организации и внутри нее;
- четкие и конкретные планы, графики, прогнозы;
- прибыль, рациональное использование ресурсов.
3. Заключение
В заключение несколько слов о влиянии ТИМов сотрудников на ТИМ организации. Такое влияние, безусловно, есть. Руководство формирует запрос, но выполняют его другие люди. И выполняют при помощи своих сильных функций. Например, если глава отдела по связям – ЭСЭ – получит запрос на формирование партнерских отношений, то он начнет организовывать полуформальные встречи с потенциальными партнерами.
Пример, описанный в этой статье вполне реален. Все сильные и слабые стороны этой организации прекрасно описываются при помощи модели А. На мой взгляд, проекция модели А на фирму позволит прояснить вопросы управления корпоративной культурой, вокруг которых в последнее время разгораются не шуточные баталии. Ту конкретику, которой там не хватает, способна привнести соционика. Кроме того, это является еще одним подтверждением общности соционических закономерностей.
